"假设您是一名项目经理，最近申请了项目管理职位，并受邀参加面试。但是，您不清楚面试官可能会问什么问题，也不知道如何回答。下面是一些关于项目经理面试的问题以及回答技巧，希望对您有所帮助。"

问题1：

Q：进度优化。当进度延误时如何处理？
A：1. 进度优化
　　大多数时候，开发会反馈是由于：需求变更、处理现场问题、技术难点原因（当然，除此之外，还有常见的就是评估失误、划水）。不同的原因，应该提供不同的方式来处理。
1). 需求变更： 变更基本是不可避免的，尤其是乙方。需要考虑如何让变更对当前的版本影响最小。

a). 下一个版本处理
b). 替换当前版本的部分功能
c). 先处理变更中高优先级的部分
d). 加入当前版本但上线时间延期
e). 加入当前版本且不延期，但是要跟用户先明确，质量方面可能会有问题。

2). 处理现场问题： 这个也是无法避免的，上线了肯定会有问题。 安排计划时，评估资源可用性。不能做太理想的计划（包括划水的因素，也要考虑进去，一个人没办法全部时间保持高效的）。
3). 技术难点： 这个比较棘手，但大多数还是能找到解决方案的。核心在于时间够不够来处理这个事情。
4). 评估失误： 这个很大程度上是管理出现的问题，评估工作量的时候，一般是用理想时长来评估，但安排计划的时候，需要用实际时长（考虑外部工作插入导致效率下降、轻微划水等），故一般评估2天的工作，需要安排2.5-3天。
5) 划水： 轻微划水需要忍受，水至清则无鱼。严重划水，则要进行考核。 其实，很多时候到了临近上线才发现进度延期（或者才采取措施），上面的往往就来不及了。 那此时，就该往上一层考虑

问题2：

Q：技术难点。当里程碑到来时，出现技术难点，负责该任务的研发人员无法解决，或短时间无法解决，且公司技术专家也会面临同样问题时，该如何处理？
A：技术难点。
　　出现技术难点，我首先想的是：这个功能是不是一定要上？能不能延期？一定要按期上的话，有没有替代方案？（比如程序+人工支撑）
　　当然，会把方案提前跟老板（也可能是客户，或者都有）说一下，让他们做好背锅的思想准备。 这时候，领导的思维总是很有前瞻性的，他们大多会给一些指示。 核心在于，不能去问领导要怎么办，而是要问，按我这个方案行不行？

问题3：

Q：资源优化。当前项目中的资源被其他项目占用，而其他项目优先级更高时，你如何处理？
A：资源优化。建议做好以下几项：

1). 哭、闹、把问题夸大，提升自己项目的优先级。 当然，这个做法对项目来说是好的，但是对公司来说，不合适。（不建议使用，提高个人格局）
2). 做好影响分析，并跟领导沟通，让老板知道可能的后果。
3). 如果可能，最好也跟客户进行沟通，争取更多时间。
4). 梳理清楚，保障项目最低要求的工作以及所需资源，按优先级来处理工作，保障重点功能。（即便没有资源问题，项目资源的使用也要区分重点和非重点，提高利润）

注：2)3)4)其实没有明显的先后关系，应该是统筹处理，输出一个合理的解决方案并汇报。

问题4：

Q：项目集或项目组合管理。当多个项目并行时，大量问题爆发，作为项目经理如何面对压力？
A：多项目并行和项目集、项目组合管理
　　多项目并行：我之前也同时负责10来个项目，一般是会进行分组（比如有运维项目、外部项目、内部项目）、分优先级。 内部的研发资源也会进行分组，但是能按需支援。 人员永远是不够的，延期也是常见的，那就找一些自己觉得能承受的住的去牺牲。
　　另外说一说大量问题爆发，如果是BUG，那需要引起注意。避免用于沉浸在救火的成就感当中—— 收集问题，分析，找到关键原因、耗时最多的、重复率高的，集中解决 ，降低后续的维护工作量 。
　　如果是管理方面的，那也是针对性的分析，优化管理手段或者流程、制度（找到满足公司下的最轻量级的管理方法）。 这种事情，反而急不来。至于项目经理本身，那放好心态，跟老板和用户说说你的想法，体现专业性，老板和用户对你也会更宽容。

问题5：

Q：项目中，某位团队成员经常交付延误，或交付质量差，如何处理？
A：如何处理项目成员的问题
　　单个人员的质量不行或经常延期：一般是先看他的日志，收集一些证据，然后跟他沟通，明确问题，提出改进及考核要求（当然需要对方同意），定期考核检查是否达标或者基本达标。（从经验来看，基本上都是一段时间后要辞职）。我这个做法比较残忍，很多同学接受不了，除了行政手段之外，还会有一些技术手段来保障：比如核心功能写测试代码、部署持续集成的环境、编写核心业务的自动化测试脚本、梳理关键业务的检测要求（每次上线前、后，必须有责任人测试关键业务）。

问题6：

Q：项目中，计划明确，任务分配后，项目经理需要频繁跟进相关负责人的进度和质量问题，而不是团队成员自行反馈进度和质量信息，导致项目经理管理颗粒度非常细，如何提高团队效率？
A：团队效率问题
　　关于进度跟进：建议开晨会。晨会10分钟左右，了解昨天工作完成情况、明确今天工作计划、确认是否有遇到困难。不必坐等别人反馈。

问题7：

Q：项目中，如何正确识别和规避风险？
A：项目风险管理问题
　　风险：其实软件行业，常见的风险，上面都提到了。（软件行业里面，稳定的版本发布节奏、按优先级处理工作、将变更影响降到最低、做好资源可用性评估、安排计划不要太理想化、晨会及时跟进 做了这些工作，会让项目管理轻松很多）
　　还有一个比较常见的，就是涉及第三方的配合。 预先梳理好涉及第三方的工作，提前做好沟通协调，遇到问题及时反馈。（有一点比较关键：就是很多开发人员比较腼腆，如果直接让他们联系对方，他们很多都会“拖延”，我们可以先跟对方取得联系，甚至拉好沟通群，说明诉求，剩下的让技术直接对接就好）。

问题8：

Q：给你一个系统集成大项目，如何开始工作？
A：确定项目目标和范围： 了解客户需要的系统集成目标和期望，以及项目的范围、约束和限制。
组织团队： 确定项目团队，包括项目经理、开发人员、测试人员、系统管理员、培训师等。确保每个人都明确自己的角色和职责。
制定项目计划： 开发项目计划，包括所有关键阶段、任务、时间表和里程碑。这有助于确保项目按时完成，并有机会在项目进程中进行调整和纠正。
进行风险评估： 识别可能的风险和问题，并制定应对策略和方案。
确定系统需求： 和客户一起明确系统需求和功能，确保项目开发符合客户期望。
确定技术架构： 选择合适的技术和架构来满足项目要求，并确保应用安全和稳定。
开始开发： 根据项目计划开始进行开发，并确保开发过程中遵循最佳实践和标准。开发过程中，要保持与客户的沟通和协调。
进行测试和验收： 在项目开发完成后，进行测试和验收，以确保系统集成符合客户的要求和期望。
实施和培训： 在测试和验收后，进行系统实施和培训，以确保用户能够正确使用系统，并且能够提供必要的支持和维护。

问题9：

Q:大项目如何管理分包商？
A：1. 选择合适的分包商： 在选择分包商时，需要充分考虑分包商的专业能力、经验和信誉度。可以参考分包商的历史工程案例、口碑评价等信息，进行评估和筛选。大项目也可以通过招标的方式。
2. 确定合理的合同条款： 在签订合同时，需要明确双方的权利和义务，包括项目进度、质量要求、付款方式、变更管理等。合同条款应该合理、清晰、详细，避免产生纠纷。
3. 确定分包商的工作范围和任务： 在分包商开始工作之前，需要明确分包商的工作范围和任务，包括工作内容、工作量、工期、交付物等。这些任务应该明确、具体、可衡量，避免任务定义不清，导致分包商无法完成任务。
4. 确定分包商的管理方式： 在分包商开始工作后，需要建立有效的管理和沟通机制，包括定期会议、工作报告、工作进度跟踪、问题解决等。这些管理方式应该及时、有效、透明，确保项目进度和质量的控制。
5. 对分包商的工作进行监督和评估： 在分包商开始工作后，需要对分包商的工作进行监督和评估，包括工作质量、工作进度、工作效率等。可以采用工作绩效评估工具，对分包商的工作进行评估和反馈，及时发现和解决问题。
6. 确保分包商的安全和保密： 在分包商开始工作后，需要确保分包商的安全和保密，包括数据保护、知识产权保护、信息安全等。在签订合同时，应该明确保密条款，建立保密机制，避免泄露和侵权。

问题10：

Q：当多个项目并行时，大量问题爆发，作为项目经理如何面对压力？
A：1.保持冷静： 在面对压力时，保持冷静是非常重要的。不要惊慌失措，需要保持清晰的头脑和决策能力。
2.优先解决问题： 面对多个项目的问题，需要优先解决最紧急的问题，以确保项目的正常进行。可以根据问题的优先级和严重程度来制定解决方案。
3.分配任务： 如果有团队成员可以协助处理问题，需要分配任务和责任，确保每个人都知道自己的工作和职责。同时，可以根据团队成员的技能和经验来分配任务，以最大限度地发挥他们的能力。
4.沟通协调： 在处理问题时，需要与相关方进行充分的沟通和协调，以确保问题得到及时解决。可以与客户、开发人员、测试人员等进行沟通，了解问题的根源和解决方案。
5.总结经验： 在处理问题后，需要总结经验教训，找出问题的原因和解决方案，并制定预防措施，以避免类似的问题再次发生。